企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其應(yīng)用（五）
中外企業(yè)大量實(shí)踐證明，企業(yè)應(yīng)慎重采取多元化戰(zhàn)略。在采取多元化戰(zhàn)略時，切忌盲目跟風(fēng)，切忌以撞大運(yùn)的心理對待企業(yè)戰(zhàn)略。比如2002年起中國許多地方開始了造車熱潮，許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進(jìn)入汽車行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車風(fēng)是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導(dǎo)先后殺入。結(jié)果到2004年中國汽車市場行情發(fā)生劇變，許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴(yán)重下挫，再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇退出。如2004年8月，已和南汽合作生產(chǎn)轎車的波導(dǎo)公司從南汽撤資，成為國內(nèi)第一家正式撤出汽車業(yè)的業(yè)外企業(yè)；2005年1月，夏新電子召開董事會，決定撤出對汽車業(yè)的投資，距其宣布斥資1.75億元進(jìn)軍汽車業(yè)還不到一年時間；2005年3月，曾力扛“終結(jié)汽車行業(yè)暴利”大旗、高調(diào)進(jìn)軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團(tuán)，突然宣布退出造車業(yè)，這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個月，為此所付出的“學(xué)費(fèi)”高達(dá)4000萬元。美的集團(tuán)2003年就已進(jìn)入汽車業(yè)，是否要繼續(xù)對汽車項(xiàng)目進(jìn)行投資也成為其2005年初的決策難題。
分析認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)政策的限制、高潮時投資過旺、車市的緊縮、產(chǎn)品價格下跌及原材料漲價等，未被投資決策者充分考慮，結(jié)果不得不在多元化道路中吞下苦果。
多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業(yè)以投機(jī)的心理搞多元化，結(jié)果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)很強(qiáng)的資金實(shí)力，需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。“用資本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結(jié)。一年多年德隆集團(tuán)崩塌了，而現(xiàn)在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓(xùn)不能不謂之深刻。
小結(jié)
企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)，是多元化戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)在行業(yè)中兼并收購其他競爭者，是橫向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向下游經(jīng)銷商行業(yè)擴(kuò)展，屬前向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向上游供應(yīng)商行業(yè)擴(kuò)展，屬后向一體化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向周邊拓展的戰(zhàn)略，包括向行業(yè)外、向行業(yè)上游或下游、向同行業(yè)競爭者幾方面。一般競爭戰(zhàn)略及相關(guān)其他戰(zhàn)略，主要是圍繞企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、精益質(zhì)量戰(zhàn)略等。分析各戰(zhàn)略類型相關(guān)戰(zhàn)略案例，有助于更好理解和選擇應(yīng)用相關(guān)戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險程度考慮，多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略均是具有較高風(fēng)險的戰(zhàn)略，而一般競爭戰(zhàn)略則是改進(jìn)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略，可認(rèn)為沒有風(fēng)險，是競爭發(fā)展到一定程度后企業(yè)的必須。戰(zhàn)略是企業(yè)的大事，戰(zhàn)略的偏差往往給企業(yè)帶來重大不利影響甚至于被淘汰出局。衷心祝愿各個企業(yè)一路走好。
