將人力資源管理與實際效益結(jié)合在—起來提高執(zhí)行力（三）
“這就迫使執(zhí)行人員不得不確認出那些至關重要的崗位。第一年，我們要求經(jīng)理們匯報哪些是最重要的工作崗位，幾乎所有人給出的答案都是那些直接向自己匯報工作的人。看到結(jié)果后，我告訴他們，“哦，不錯，你們部門的銷售副總裁非常重要，但如果從你在明年的新戰(zhàn)略的角度來考慮，他可能并不是最重要的。”
“在評判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分的三類：非常合適；有些牽強；不合適。如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對他的工作進度進行監(jiān)督就可以了。如果一個人的工作還算勉強令人滿意，這就意味著我們需要對其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說他可能只是不大善于管理財務罷了，這時我們就需要給他派一名財務總監(jiān)，并為他提供必要的組織支持。而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會設法讓其離開公司，或者讓其他人接替他日前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定，所有的評判工作都必須在六個月內(nèi)結(jié)束。”
“高層領導點名板”——即為公司大約325 名副總裁位置選拔適當?shù)暮蜻x人——充分顯示了Baxter 的新人員流程的潛力。“它幫助我們扭轉(zhuǎn)了整個公司的文化，”塔克說。每個星期四，塔克都會給公司的150 名高層領導發(fā)去一封語音郵件，告訴他們哪些崗位出現(xiàn)空缺，哪些副總裁位置現(xiàn)在無人應聘，以及哪些崗位剛剛選拔了一位候選人。他會詳細列出那些空缺崗位的工作要求，以便其他領導能夠推薦一些適當?shù)娜诉x擔任此職。(當然，如果愿意的話，他們也可以毛遂自薦。)
公司人力資源部門的高級執(zhí)行官們會在每周一的電話會議上對被推薦的候選人進行討論，然后會擬出一份初始名單。“剛開始的時候，我們可能有15 個候選人，”塔克說，“然后我們會對這些候選人進行詳細地篩選，一步步減少名單上的數(shù)字，直到選拔出最適合的人。在舉行這些會議的時候，我們必須站在整個公司的角度做出判斷。比如說，有人會說，‘不錯，我們也認為史蒂夫是個非常合適的人選，但他的經(jīng)理不希望我們把他調(diào)走，因為他當前的工作崗位非常需要他。’這時我們就會說，‘不錯，但為了公司的整體利益著想，我們還是要把他調(diào)過來。’”
就這樣，人員的篩選可能要持續(xù)兩三天，相關人員必需在進行推薦之前收集足夠的信息和評估反饋。然后塔克將在下一次的EMT 會議上公布最后的名單。“這個流程大大加快了名單的篩選速度，”塔克說，“在1999 年開始 實施該流程之前，我們尋找一個副總裁職位候選人的平均時間為16 周?，F(xiàn)在，我們把這一時限縮短到了七天，而且候選人的質(zhì)量和數(shù)量也得到了大大提高。平均算來，我們每個職位都有五個候選人。”“它在其他方面也給我們帶來了很大幫助。執(zhí)行管理團隊對公司的150 名到300 名最高層管理人員有了更多的了解，因為他們曾經(jīng)親自對這些人進行過考評，而且它也使公司領導層之間的溝通更加順暢頻繁。我所發(fā)送的那些語音郵件被散發(fā)到整個公司。在我進行商務旅行或者是走進一家工廠或辦公室，并進行自我介紹的時候，有人會說，‘哦，我知道了，你就是那個發(fā)送語音郵件的人。’從這個角度上來說，它幫助我建立了一種更加開放的交流風格。”
