沉靜管理：管理者不是組織（四）

　　現(xiàn)狀是問題所在
讓我們回頭再來看那本關(guān)于再造的書，它在上述同一頁(yè)中指出：“再造的關(guān)鍵是我們?cè)诮裉斓氖袌?chǎng)需求和技術(shù)能力下，如何組織今天的工作。員工和公司昨天的處事方法與再造無關(guān)。”
今天，今天，總是今天。AT&T的轉(zhuǎn)型需要100個(gè)這樣的“今天”。今天的書依存于昨天的前輩，卻又無視他們的存在。這種過度迷戀分析思維的喊聲，在今天的風(fēng)中消散。但是如果你想有預(yù)見未來的想像力，最好要有鑒別歷史的智慧。眼前那些“熱門”和“時(shí)髦”的東西可能會(huì)令人眼花繚亂，但卻使人看不到現(xiàn)實(shí)。如果向我展示一位忽略過去、喜歡新的外來人員而不是有經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部人員、喜歡快速解決問題而不是平穩(wěn)流程的首席執(zhí)行官的話，那么他肯定是一位正在破壞組織的首席執(zhí)行官。
如果公司轉(zhuǎn)型之后又故態(tài)重萌，那么問題也許出在轉(zhuǎn)型本身。那些管理“白衣騎士們”有沒有可能就是組織的黑洞？如果他或她的離去會(huì)導(dǎo)致一切都崩潰，那這個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)好在哪里？好的公司也許根本無需轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗鼈儾粫?huì)被時(shí)下不得不為自己留名的領(lǐng)導(dǎo)們不斷推向危機(jī)，也許這些公司只是被沉靜地管理著。
沉靜管理
保健領(lǐng)域最大的進(jìn)步是什么呢？有人認(rèn)為，那不是盤尼西林或胰島素的神奇發(fā)現(xiàn)，而只是清潔水的供應(yīng)。那么，也許該清理一下我們的組織以及我們的思想了。基于此，我提出了以下一些有關(guān)沉靜管理的詞匯：
激勵(lì)
沉靜的管理者不向下級(jí)授權(quán)——“授權(quán)”是理所當(dāng)然的。他們激勵(lì)員工，創(chuàng)造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系蜜蜂的整個(gè)社會(huì)體系。在人類的“蜂巢”中，這種物質(zhì)叫作“文化”。
沉靜管理加強(qiáng)人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關(guān)聯(lián)的社會(huì)體系中值得敬重的成員。當(dāng)員工得到信任時(shí)，他們不一定非得到授權(quán)不可。
蜂后不會(huì)懷疑工蜂工作的效率，她只負(fù)責(zé)讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒有獎(jiǎng)金可領(lǐng)。
下次你再聽到某個(gè)首席執(zhí)行官大談團(tuán)隊(duì)工作，談?wù)?ldquo;我們”如何齊心協(xié)力把事情做好時(shí)，不妨問問他，這個(gè)“我們”都包括誰，都能領(lǐng)到多少獎(jiǎng)金。當(dāng)你聽到首席執(zhí)行官大談特談長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，問問他是如何計(jì)算獎(jiǎng)金的。如果合作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目光很重要，為什么這些人正在將股票期權(quán)兌成現(xiàn)金？當(dāng)股價(jià)下跌時(shí)，我們能把那些錢拿回來嗎？是不是應(yīng)該這樣認(rèn)識(shí)此類執(zhí)行官的收入：它不僅代表了我們的制度的腐敗，而且還代表了我們這個(gè)民主社會(huì)體系的腐敗？