沉靜管理：管理者不是組織（五）

　　關(guān)懷
沉靜的管理者關(guān)心他們的組織，他們不像外科大夫那樣力求切掉問題，而是將更多時間用于防止問題的發(fā)生，因為他們很清楚何時該介入，應(yīng)該如何介入。在某種意義上，這有點(diǎn)像同種療法的藥物：用小劑量的藥方來刺激系統(tǒng)自我治愈。它更像護(hù)理中最好的部分：溫柔關(guān)愛，讓疾病自愈。
滲入
一家大型航空公司的一個雇員告訴我：“如果你想了解這些年我們所遇到的問題，只要看看我們總部的部門構(gòu)成就行了。每當(dāng)我們有問題時，我們就成立一個新部門來解決問題。”這是入侵式的管理，它派出人力或物力來完成任務(wù)，卻忽略了其他的人和物。這種做法只適用于昨天。那么，新任首席執(zhí)行官怎樣了解公司的過去呢？股票分析師和雜志記者也沒時間讓新執(zhí)行官找出問題的答案。
沉靜管理是滲入式的管理，緩慢、堅定，是涓涓細(xì)流，而不是戲劇性的、浮夸的片斷，它讓每個人都有責(zé)任確保嚴(yán)肅的變革得以控制。
這并非意味著可以隨時更改一切——那是無政府主義的另一種說法。它意味著在維持多數(shù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷改變某些事情。如果愿意，你可以稱它為自然的持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)然，竅門在于了解什么時候改變什么。要實現(xiàn)這一點(diǎn)，必須有這樣一位不可替代的領(lǐng)導(dǎo)：深入理解組織的本質(zhì)，與員工一同工作，受員工尊敬及信賴。只有這樣，當(dāng)成員（包括領(lǐng)導(dǎo)）離開時，組織仍可以繼續(xù)發(fā)展。
主動
摩西為我們描繪出這樣的戰(zhàn)略過程：走下山去，將來自天堂的話傳給山下虔誠等候的人。這是來自天國的拯救。當(dāng)然，由于山下人太多，無法保證人人都能讀到筆記，領(lǐng)導(dǎo)只能沖著這些“執(zhí)行者”喊出這些“規(guī)劃”。
然而低谷中的生活富裕而復(fù)雜，這決定了戰(zhàn)略的特點(diǎn)——不是商務(wù)套房那樣簡潔，而是日常生活般雜亂。只要這種叫喊式管理是脫節(jié)的，它就可能凌駕于所有它喜歡的戰(zhàn)略：它們不會起作用，而只是制造了喧鬧的“依附文化”。
沉靜管理不是在商務(wù)艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。它不是向組織空降圣旨，而是來自基層，絕不離開基層。它在基層發(fā)揮作用，那正是戰(zhàn)略形成的知識之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，并激勵戰(zhàn)略演化的進(jìn)程。
換句話說，管理者不是組織，正如涂料層無法支撐起一幢建筑。郭士納不是IBM，巴納維克不是ABB。一個健康的組織無需依附于一個又一個的英雄，領(lǐng)導(dǎo)力的自然演進(jìn)是一個集體的社會體系。如果你想評判一位領(lǐng)導(dǎo)，看看10年后這個組織的情況吧。
超越沉靜
沉靜管理植根于經(jīng)驗，與智慧、信任、投入和判斷力等詞匯聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)能夠工作，是因為它的合法性，這意味著它是組織內(nèi)的一份子，得到組織內(nèi)每個成員的尊敬。明天被欣賞是因為昨天被推崇，今天也因此成為一種愉悅。