固特異輪胎的分銷策略的變化（一）

　　固特異輪胎暨像膠公司通過其強(qiáng)大的固特異獨立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)獨家銷售備用輪胎已有60 多年的歷史，固特異和它的2,500 家經(jīng)銷商都受益，經(jīng)銷商們擁有享有盛譽(yù)的固特異輪胎產(chǎn)品獨家銷售權(quán)。但是，在1992 年，固特異開始打破傳統(tǒng)，宣布它將通過西爾斯公司的汽車中心銷售固特異牌輪胎。無疑，這是對固特異原有經(jīng)銷商們的一次沉重打擊，因為這使他們處于和零售商巨人西爾斯公司直接競爭的地位。這次對原先神圣不可動搖的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的背棄，使許多經(jīng)銷商感到震驚和憤怒。一位固特異經(jīng)銷商說：“就像是結(jié)婚35 年之后，你的‘愛人’在做不忠于你的事。”另一位則說：“我感覺就像他們在我背后捅了一刀。”有好幾個因素導(dǎo)致了固特異銷售系統(tǒng)的變化。
80 年代末期，大規(guī)模的國際合并浪潮重組了輪胎行業(yè)，最后只剩下了5 個競爭者。例如，日本的橋石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德國的大陸公司（Continental）收購了通用輪胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），還有法國的米其林（Michelin）公司兼并了UG 公司（Uniroyal Goodrich）。60 年來一直位居世界輪胎制造業(yè)老大的固特異公司已經(jīng)落在米其林公司之后而屈居第二。
作為惟一幸存者的一家美國輪胎公司，固特異發(fā)現(xiàn)它在與強(qiáng)大的、新近補(bǔ)充了能量的國際競爭者爭奪美國市場份額時已不能再像對付國內(nèi)較小的競爭者那樣隨心所欲。  雪上加霜的是，消費者對怎樣及到哪兒購買輪胎的觀點正在發(fā)生變化。與以前相比，買輪胎更具沖動性，并且在意價值的輪胎購買者越來越多地從更便宜的多品牌折扣商店、百貨商店和倉庫俱樂部中購買輪胎。這些商店所占有的市場份額在過去5 年中增長了30%，而輪胎經(jīng)銷商的市場份額卻下降了4%。
由經(jīng)銷商包銷，固特異就不能把輪胎放在許多消費者購買輪胎的地方。消費者購買方式的轉(zhuǎn)變也給經(jīng)銷商造成了很多問題。盡管固特異為其經(jīng)銷商提供充足的各色溢價輪胎產(chǎn)品，但是卻不能提供許多消費者需求的低價輪胎。進(jìn)入90 年代，固特異這座大廈開始坍塌。盡管在美國它仍位居第一，但是它在美國備用輪胎市場中的份額僅在5 年之內(nèi)便下降了3%。在與持久的經(jīng)濟(jì)衰退和來自米其林公司和橋石公司的各種價格競爭的博斗中，固特異公司產(chǎn)生了自大蕭條以來的和一個虧損年，因此急需補(bǔ)救辦法。  上世紀(jì)90年代初，公司建立了新的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，由斯坦利•高特（StanleyGault）率領(lǐng)。
高特是一位神奇的經(jīng)理將才，曾經(jīng)把魯伯梅德（Rubbermaid）公司從俄亥俄州一家萎靡不振的橡膠公司一舉改造為美國最受尊崇的市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。高特在1991 年年中接管固特異，并很快采取行動精簡固特異公司，包括減少沉重的負(fù)債、削減成本以及賣掉非重要產(chǎn)業(yè)。但是，最大的變革來自市場營銷方面：在高特的領(lǐng)導(dǎo)下，固特異公司加速了新產(chǎn)品的開發(fā)，并大幅度增加廣告費用。例如，在1991 年年底，公司同時推出了四種新輪胎：創(chuàng)新防水滑阿考奇牌（Aquatred）輪胎、適合于帶貨卡車和大篷貨車的辯論手牌（ Wrangler）輪胎產(chǎn)品、節(jié)能“綠色”輪胎及新的高性能鷹牌（Eagle）輪胎。