品牌定位的進攻戰(zhàn)
進攻戰(zhàn)適用于處于市場第二位或第三位的公司,這家公司應(yīng)有足夠的力量向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動持久的進攻。沒人能說出“足夠的力量”到底是多少,就像軍事戰(zhàn)斗一樣,商戰(zhàn)是一門藝術(shù),而不是一門科學(xué),你得用頭腦去判斷。如果你的公司有足夠的力量,就應(yīng)該發(fā)動進攻戰(zhàn),以下是3 條進攻戰(zhàn)的原則。
第一條進攻戰(zhàn)原則:領(lǐng)導(dǎo)者位置的強勢是重要考量因素
多數(shù)公司遇到問題時,本能反應(yīng)是對自己的內(nèi)部進行研究,考量自身的力量和弱點,研究自己的產(chǎn)品質(zhì)量、銷售隊伍、產(chǎn)品定價和渠道。這往往會陷入運營效益的圈套,而忽略了真正的戰(zhàn)略。處于第二、第三位的公司應(yīng)該做的,是去研究領(lǐng)導(dǎo)者的強勢和弱點,領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、銷售隊伍、定價和渠道。但這不是以之為標(biāo)桿作為仿效,而是要確認(rèn)敵情和尋找機會。打進攻戰(zhàn)的公司必需明白,自己的生意源自對手,所以要找到一擊奏效的戰(zhàn)略。
第二條進攻戰(zhàn)原則:從領(lǐng)導(dǎo)者強勢中的弱點出擊
這里要強調(diào)的是,并不是指要去攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的弱點,而是要找到它強勢中存在的弱點。領(lǐng)導(dǎo)者有時會有一些弱點,但那僅僅是弱點而已,并不是他們強勢中固有的部分,他們只是在某一點上忽略大意了。這種弱點并不重要,只要你一攻擊,領(lǐng)導(dǎo)者就可以迅速彌補,這樣你反而促使領(lǐng)導(dǎo)者更為完善與強大。只有那些隱藏在領(lǐng)導(dǎo)者強勢中的弱點,才是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來而無法避免的,因其要想避免就必須付出同時放棄其強勢的代價。
安飛士公司(Avis)的主張是:“從安飛士租車吧,我們柜臺前排的隊更短。”赫茲公司(Hertz)對這一戰(zhàn)略無法反擊,因為它作為最大的租車公司確實有更多的顧客在排隊,就難以給部分顧客提供快速服務(wù)。這是赫茲公司的固有缺點,也是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的缺點。
美國汽車公司作為通用、福特、克萊斯勒之后的小角色,歷史上也曾取得過一次成功,就是它的“買方保護計劃”。這對很多通用汽車經(jīng)銷商劣質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量是一次攻擊,像赫茲公司一樣,通用汽車公司成了它自己勝利后的犧牲品,經(jīng)銷商在前方銷售的車越多,后方服務(wù)質(zhì)量上產(chǎn)生的問題也越多。
第三條進攻戰(zhàn)原則:盡可能地收縮戰(zhàn)線
最理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品。“全線產(chǎn)品”是一種奢侈,只有領(lǐng)導(dǎo)者能擔(dān)負(fù)得起,進攻戰(zhàn)應(yīng)該集中在狹窄的陣地上打響,以確保獲得首期戰(zhàn)果。經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該從軍事戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)知識。第二次世界大戰(zhàn)中,進攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)動的,有時候僅僅是在一條公路上,只有在突破防線后,進攻方才橫向擴展,占領(lǐng)陣地。在狹小的陣地上發(fā)動進攻時,就會用上兵力原則,即集結(jié)兵力以達到局部優(yōu)勢。克勞塞維茨說,“如果無法獲得絕對的優(yōu)勢,就必須靈活動用現(xiàn)有力量,在決定性的地點創(chuàng)造出相對優(yōu)勢。”企業(yè)若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品,發(fā)動全面進攻,企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地,最終一定會喪失所有的領(lǐng)地。因為任何時候,領(lǐng)導(dǎo)者總是有絕對的力量優(yōu)勢,無論是財力資源,產(chǎn)業(yè)關(guān)系,分銷渠道,還是顧客認(rèn)知。
值得警惕的是,許多處于第二位或第三位的公司,總是躍躍欲試。克萊斯勒公司總裁林恩•湯森曾說,“我們沒有奢侈到可以錯過占領(lǐng)美國任何汽車市場的機會。”正是這種態(tài)度,導(dǎo)致了克萊斯勒公司過去的一些麻煩。