７Ｓ管理模型與領導藝術的提升（一）
麥肯錫的管理方法論在中國的企業管理中有很高的知名度和認同感，其管理理念和管理方法由理論到實踐的發揚光大是二十世紀八十年代兩位著名的斯坦福學者Thomas J.Peters和 Robert H.Waterman完成的。他們在訪問了美國最優秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的佼佼者后，對這些企業進行了深入調查，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業在經濟不景氣的大環境下看到了榜樣的力量，重新找回了失落的信心，也為新的經濟振興帶來了無限的智慧和方法上的支持。所謂企業組織七要素，首先是由美國管理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯于1981年提出來的。該模式認為，一個企業的發展受七個S即戰略(strategy)、結構(structure)、系統(system)、員工(staff)、風格(style)、技能(skill)和共同的價值觀(shared version)（這七個概念的英文表達均是“S”打頭，故稱“7S”）的影響。其中，戰略、結構、系統屬硬元素，而員工、技能、風格和共同價值觀則屬于軟元素。7S模型強調軟件和硬件的同等重要性，認為長期以來一直被忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等因素，其實都可以加以管理或引導，而對這些方面的管理好壞直接關系到公司管理的成敗，是不可以輕易忽略的。因此麥肯錫的管理原則強調人性化管理，強調七個原則的協調統一，這也是麥肯錫管理方法論在世界范圍廣為應用的基礎所在。
領導科學是一門研究領導活動各個因素之間的相互聯系、相互作用的客觀規律及其有效運用的綜合性科學。而領導藝術的主要內涵就是對人的管理和對人的潛能的激發。通過研究7S模型知道，它的所有因素和領導科學、領導藝術研究的內容相對應，或是我們可以用領導科學和領導藝術中所使用的變量來替代，這樣就會發現在這個模型中蘊含著我們所需要的能力和意義。
第一，領導戰略，即第一個S（strategy）。所謂領導戰略，是指對重大的、帶有全局性的或決定全局的決策和用人問題的謀劃和策略。任何事物都是作為系統而存在的，都是由相互聯系、相互依存、相互制約的多層次、多方面、按照一定結構組成的有機整體。在麥肯錫的模型中最強調的就是這個S，這也是他的管理體系成功的關鍵所在。
應用麥肯錫的這個S，就要求領導者必須牢固樹立戰略與全局思想，置局部于整體之中，從全局看局部。領導戰略問題，是關系全局的問題。在決策和用人這兩個領導科學關注的最核心問題中，關系到全局的存在、鞏固和發展，涉及組織整體活動的目標、方向、未來、成敗和根本效益。可以說在全局中帶有共性、并有普遍指導作用的問題，都可以歸結為領導戰略問題。領導戰略規劃是組織發展的指導思想，沒有戰略規劃的組織是不健全的組織、沒有生命力的組織，也是不能成功的組織。所以領導藝術的提升最為本質的要求就是決策成功。
但是我們也應該看到，決策的重要性并不在于它的一成不變。領導者除了具有高瞻遠矚的決策能力之外，更重要的是有勇氣和能力不斷對戰略在現實運用中出現的偏差進行糾正。領導者應該經常對領導戰略進行分析，及時地根據環境等諸因素的變化調整細節，必要時還要調整整個規劃，這關系到組織的生死存亡。
第二，領導結構，即第二個S（structure）。這里所說的結構不是指領導者的結構，而是指領導過程中的組織結構，主要是組織機構的合理設置問題。
組織是實現領導決策的載體，好的組織結構可以把思想的東西最大效益化。現在常見的領導結構通常有三種：
第一種是直線型領導結構。這種結構的最大特點是高效率，能夠統一意志、集中力量、統一政令、指揮靈活、便于協調，能夠統籌全局。缺點則是信息傳遞過程中容易導致信息的失真和變形，并且由于權力過于集中而容易導致腐敗，適用于小型的簡單的組織，如小型的飯店、個體戶等。
第二種是職能型領導結構。這種領導結構具有分工明確、效率較高、專業性強等優點，但對于領導者的精力和能力要求較高。由于分工明確具體，容易導致對于模棱兩可的事物的推諉現象，適用于中型的工作和相對較復雜的組織，如企業、學校等。
第三種是混合型領導結構。這種結構看似很完美，具有直線型領導和職能型領導的優點，但事實上這種領導結構也同時具有了它們的缺點，并且還容易出現像多頭領導這樣的新缺點。這種結構適用于大型的工作和特別復雜的組織，如政府部門等。需要注意的是，所謂適用，是相對的，因為沒有一種結構是完美的。運用此因素具體分析問題時，如果分析的結果是部門出現“缺位、越位”的現象，就可以從分析領導結構入手，看看領導結構的組成中是否有重設或缺設現象等。因為領導結構是領導外在的表現形式，分析表象有利于抓住問題的本質。
領導藝術的提升要求我們細化組織的分類和領導管理分工，減少綜合和混合環節，避免責任推諉和規避。良好的組織結構是體現領導能力和獲得利益最大化的基本保證，因此建立好組織結構是領導能力提升的必然要求。
