沉靜管理：管理者不是組織（一）
管理學(xué)家享利•明茨伯格的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。他著有10本著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機(jī)》。
有一家著名的商業(yè)雜志雇用一位記者為某大企業(yè)的CEO做一篇報(bào)道，該CEO在任幾年，被認(rèn)為管理得有聲有色。記者提交了一篇捕捉到主人公管理風(fēng)格精髓的文章，卻被雜志社“槍斃”了，理由是文章不夠刺激，不夠煽情，盡管這個(gè)企業(yè)又創(chuàng)出本行業(yè)利潤新高。
不久前，另一家大公司大張旗鼓地搞變革，公司內(nèi)革新隨處可見，到處是咨詢顧問，大批員工被裁掉。那位CEO出現(xiàn)在所有的商業(yè)報(bào)刊中。突然他被辭退，原因是董事會(huì)認(rèn)為公司此次轉(zhuǎn)型失敗。
回到過去5年、10年、20年或者更早，看看那時(shí)的商業(yè)雜志——都是關(guān)于蘋果公司的約翰•斯庫勒、運(yùn)通公司的詹姆斯•羅賓遜、美國國防部的羅伯特•麥克拉瑪拉等人的報(bào)道。他們是美國的管理英雄——但卻只風(fēng)靡一時(shí)。也許真正好的管理是平淡無奇的。那么除了這些所謂的“大師”，媒體也許是問題的關(guān)鍵所在，是它們將企業(yè)的成功個(gè)人化了，將領(lǐng)導(dǎo)者神化了。企業(yè)畢竟大而復(fù)雜，了解它到底發(fā)生了什么需要付出很大努力。假設(shè)這一切都是由大人物完成的則容易很多，也能編出更動(dòng)聽的故事。
如果想驗(yàn)證上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士這個(gè)國家管理得很好，沒有大的政策變動(dòng)。下一次遇到瑞士人時(shí)，你問問他們國家的首腦叫什么，如果他不知道，你也不必吃驚：這個(gè)國家的管理者共有7人，每年輪流坐莊管理國家。
喧嘩管理
《公司再造》這本書在封面上大聲疾呼：“忘掉你所知道的經(jīng)營知識(shí)吧——它們大部分是錯(cuò)的！”確實(shí)如此。該書的作者們聲稱：“業(yè)務(wù)再造意味著舍棄200年來人們學(xué)會(huì)的大部分工業(yè)管理智慧。”他們似乎忘了，近100年前，亨利•福特和弗雷德里克•泰勒（姑且只提這兩個(gè)人）就進(jìn)行過“再造”業(yè)務(wù)。目前再造的新牌子是“它對(duì)于下一次工商業(yè)革命的意義就像勞動(dòng)分工對(duì)于第一次工業(yè)革命的意義一樣”。我們對(duì)此類管理刺激是否已經(jīng)如此麻木，以致能將這種夸夸其談視為正常？
管理領(lǐng)域不缺乏這種聒噪，這里我們舉幾個(gè)最為人津津樂道的例子：
全球化總部位于瑞士日內(nèi)瓦的國際紅十字會(huì)的管理者來自55個(gè)國家以上，總秘書長(zhǎng)是加拿大人，三位副秘書長(zhǎng)分別來自英國、瑞士及蘇丹。據(jù)我所知，最全球化的公司也許算是荷蘭皇家殼牌公司了，該公司絕大多數(shù)高層經(jīng)理來自兩個(gè)國家——幾乎是我能想到的其他公司的兩倍。但該公司和國際紅十字會(huì)組織相比仍有很大差距。業(yè)務(wù)遍及全球不等于擁有了全球化的思維模式。
那么，“全球化”是新事物嗎？當(dāng)然這是個(gè)新詞，過去人們用的是別的叫法。在上個(gè)世紀(jì)初，勝家縫紉機(jī)公司的業(yè)務(wù)遍及全球，甚至包括非洲最遙遠(yuǎn)的一些區(qū)域，而今天所謂的全球公司幾乎沒有哪家能達(dá)到這個(gè)程度。
股東價(jià)值股東價(jià)值是一個(gè)新事物呢，還是又一個(gè)廉價(jià)出售未來的老方法？是否因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官?zèng)]有其他辦法從富裕的公司中榨取錢財(cái)，只好采用這種簡(jiǎn)便手法？這種唯利是圖的管理模式——貪婪是好的，只關(guān)注數(shù)字，人成了“人力資源”并借此少付工資，以便管理者能拿得更多——是如此危害社會(huì)，必須被擯棄，否則它將毀了我們。
授權(quán)真正有授權(quán)的組織不會(huì)談?wù)撨@個(gè)問題，而那些大談特談的往往缺乏授權(quán)：它們過去花了很多時(shí)間去剝奪每個(gè)人的權(quán)利，所以才會(huì)猛然發(fā)現(xiàn)，授權(quán)是個(gè)天外福音。
事實(shí)上，真正的授權(quán)最自然不過：人們知道必須做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的組織可能會(huì)向其領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)要傾聽正在發(fā)生的以及看上去不錯(cuò)的事情。
變革管理這是管理的終極噪音。為了今天這個(gè)“正確的管理”，企業(yè)被迫變來變?nèi)ィc其蠢態(tài)相比，政治上的“正確無誤”都為之失色。
1991年10月28日的《商業(yè)周刊》提到密歇根大學(xué)為期四周的通用管理項(xiàng)目，該校教工咨詢過“AT&T、柯達(dá)以及飛利浦等公司”，那個(gè)時(shí)候這些公司都是媒體青睞的對(duì)象。我們被告知，那種經(jīng)驗(yàn)會(huì)提供很多素材，但看看以后發(fā)生了什么吧：
《商業(yè)周刊》1998年2月2日的封面標(biāo)題：《AT&T：新老板，新戰(zhàn)略，能否奏效？》
《財(cái)富》雜志在1998年5月11日刊登的一篇文章標(biāo)題：《柯達(dá)為何仍不能止住褪色？》
《財(cái)富》雜志在1997年3月31日還有一篇報(bào)道：《他（新CEO）能拯救飛利浦嗎？》
汽車公司有時(shí)不得不召回汽車，大學(xué)有否召回過自己的學(xué)生？
