施樂公司的執(zhí)行鴻溝
施樂公司的決策者們不明白為什么理查德•C•托曼會失敗。托曼是一位很有思想的人，他近年來一直在領(lǐng)導(dǎo)著美國的一家大公司，被認(rèn)為是一位頗受尊重的戰(zhàn)略家。當(dāng)施樂公司于1997 年聘請他擔(dān)任公司COO 的時候，他已經(jīng)是IBM 當(dāng)時的總裁郭士納麾下的重要人物，并在IBM 公司擔(dān)任了CFO 一職。施樂公司聘請托曼的主要目的是希望他能夠?yàn)楣編碜兏铩?dān)任COO 期間，他發(fā)起了一系列重要的成本削減計(jì)劃，其中包括解聘一批員工，減少紅利支出和商務(wù)旅行的費(fèi)用等。他還為實(shí)施新的戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。在董事會于1999年4 月提拔他擔(dān)任公司CEO 之后，他開始致力于將施樂公司從一家產(chǎn)品和服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，他為公司制定了新的發(fā)展目標(biāo)：將軟件、硬件和服務(wù)結(jié)合起來，幫助客戶整合紙面文件和電子信息流，并著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作伙伴關(guān)系以建立新的系統(tǒng)。
對于一家非常需要新戰(zhàn)略的公司來說，他的這一系列舉措帶來了巨大的影響。在1999 年的年度會議上，托曼親口告訴股東們，“公司已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備，一個新的成功時代就要來臨。”同時他還預(yù)測，來年的收益將達(dá)到5~10 個百分點(diǎn)。投資者們對此也抱有了很大信心，施樂公司的股價(jià)因此一路上升。
但戰(zhàn)略畢竟不是現(xiàn)實(shí)，施樂公司是一家沒有執(zhí)行文化的公司，所以托曼制定的目標(biāo)也就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該公司的實(shí)際能力。比如說，在公司轉(zhuǎn)型期開始的早些時候，托曼提出了兩個至關(guān)重要的方案，其中一個是要將公司的90 多家管理中心——其主要業(yè)務(wù)為賬目處理和客戶服務(wù)——合并為四家。另一個就是要為施樂公司組建一支30 000 人的銷售大軍，由原來的以地區(qū)為單位進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)為單位。
兩個提議都非常重要，而且是非常必要的。合并方案將大大削減成本，并提高效率，而銷售隊(duì)伍的重組將為施樂公司轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻籼峁┙鉀Q方案鋪平道路。但到了年底的時候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。
在實(shí)施合并方案的過程中，由于人員調(diào)動較大，導(dǎo)致出現(xiàn)了定單遺失，甚至服務(wù)電話也無人應(yīng)答的情況。而銷售代表們也被迫花很多時間去適應(yīng)新的工作方式，就好像進(jìn)入一個新的組織一樣。由于客戶對象發(fā)生了變化，他們不得不建立一套新的客戶關(guān)系，這同時也不可避免地疏遠(yuǎn)了與以前的許多忠誠客戶的關(guān)系。整個公司的士氣開始下落，運(yùn)營過程中的現(xiàn)金流開始變?yōu)樨?fù)值，投資者們也開始對施樂公司的財(cái)務(wù)情況失去信心。股票價(jià)格由64 美元跌落到7 美元。為了滿足現(xiàn)金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000 年5 月的時候，托曼被叫到主席保羅•阿萊爾的辦公室，責(zé)令辭職。
問題到底出在哪里呢？雖然同時發(fā)起兩個大的項(xiàng)目本身就是一個錯誤——其中任何一個都足以給整個組織帶來毀滅性的打擊，但真正的問題還不止于此。托曼的批評者們認(rèn)為問題在于他沒能與執(zhí)行人員及時溝通。但施樂公司的俱樂部文化并不大輕易地接受一個外來者，而且正如托曼指出的那樣，他根本沒有權(quán)力指定自己的管理隊(duì)伍。尤其是當(dāng)一家企業(yè)處于重大轉(zhuǎn)折期的時候，一些關(guān)鍵的崗位上必須用對人，企業(yè)的核心流程也必須足夠強(qiáng)大，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證那些抵制變革的力量得到消弭，計(jì)劃也才能得到真正地落實(shí)。在施樂公司的這場變革中，兩個條件都沒有具備。
