但實際上，只有很少數(shù)的公司能夠同時完成這幾項任務(wù)。傳統(tǒng)的人員流程的一個最大不足就是它通常是往后看的，也就是說它更注重人們眼下和以前的表現(xiàn)。但實際上，一個人的潛力如何，更為重要的是看他能否處理明天的問題。有很多這樣的人，他們雖然能夠很好地處理當前的問題，卻無法將自己的部門或組織成功地帶到下一個發(fā)展階段。在很多情況下，許多公司甚至都是在財務(wù)結(jié)果出來以后才想著手調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)層。這樣的人員評估有什么意義呢?拉姆：這種人員評估方式有時能給企業(yè)帶來數(shù)以十億計的損失。我就曾經(jīng)聽說過這樣一件事。幾年前，一家市值40 億美元的化學(xué)公司的 CEO 投資2．5 億美元在印度尼西亞建了一座工廠。當時他正準備將資源從發(fā)展緩慢的美國市場轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，建造這座工廠正是他戰(zhàn)略的一 部分。他把這項任務(wù)交給了他在巴西的一位工廠經(jīng)理人員，這個人在巴西的工作非常出色。2001 年早些時候，這位CEO 給我打電話，告訴我：“你愿意去印度尼西亞嗎?我在那邊的投資陷入了困境。你能幫我一下嗎?”然后我就去了雅加達，到了那里之后，我發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)到了不可收拾的地步。由于工程延期，工廠的開工遠遠超出了預(yù)定期限。那位工廠經(jīng)理無法處理承包商的要求，沒有申請到許可證，無法解決與工會之間存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。無論如何，工廠最終還是投產(chǎn)了，但他又賣不出自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。顯然，這位經(jīng)理并不適合管理在印度尼西亞的業(yè)務(wù)。實際上，即使是在巴西(在印度尼西亞表現(xiàn)得更為明顯)，他也根本不懂得如何去執(zhí)行一項計劃。是的，他在巴西的工作非常出色，但從根本上來說，他還是一名技術(shù)人員，而非職業(yè)經(jīng)理人。他并不懂得如何處理公司與客戶和市場的關(guān)系，不懂得什么是明智的定價策略。他不懂得在一個國家里(如印度尼西亞)如何去培養(yǎng)和維持與各級政府部門的關(guān)系。他無法進入當?shù)氐恼稳Γ@是進人當?shù)厥袌龅囊粋€前提條件。他不能從全局上把握企業(yè)的經(jīng)營要領(lǐng)，甚至不懂得如何去衡量一個企業(yè)是盈利還是虧損，更不會去選擇適當?shù)娜诉x。而且即便是在這種情況下，他和總部之間也沒有建立任何真正的接觸——總部也沒有派人去了解印度尼西亞的情況。公司的20 名高級執(zhí)行官沒有一個人去過印度尼西亞，即便是在度假的時候。所有的建議都是從一家美國的咨詢公司花錢買來的，對處理當?shù)噩F(xiàn)實情況根本沒有任何幫助。

　　既然這個公司愿意投入2．5 億美元在印度尼西亞設(shè)立工廠，它為什么不首先采取措施對當?shù)氐那闆r進行詳細地了解呢?這位CEO 理論上認為自己所需要的這位經(jīng)理人員精通技術(shù)細節(jié)，并且來自發(fā)展中國家，他認為這樣的人一定能夠處理好公司在另一個發(fā)展中國家的業(yè)務(wù)，所以他就沒有采取任何措施對這位經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)進行認真地了解。顯然，這位CEO 的選擇出了問題，其實這是一種非常普遍的現(xiàn)象。無論是要向海外擴展還是要發(fā)起一個新的國內(nèi)項目，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該首先問自己這樣幾個基本的問題：應(yīng)當派誰來負責(zé)這個項目，他們有這個能力嗎?

　　戰(zhàn)略本身通常不會有太大問題，但由于沒有選對人手，許多公司都沒有品嘗到最終勝利的果實。在返回美國的時候，我建議這位CEO 停止這筆投資。最終他也放棄了在印度尼西亞繼續(xù)發(fā)展的計劃，將這家工廠搬到了另一個國家。

　　與這家公司截然相反的是另外一家總部位于美國的跨國公司。該公司在自己的領(lǐng)域里做到了行業(yè)第三的位置，為股東帶來了非常豐厚的回報；在過去的十年里，該公司的股票價格幾乎上漲了25 個百分點。

　　1997 年，該公司出現(xiàn)了一次非常關(guān)鍵的人員選擇問題。公司在歐洲的表現(xiàn)一直不能讓人滿意。每個國家的分公司都有自己的戰(zhàn)略，而公司的歐洲戰(zhàn)略又是這些戰(zhàn)略的一種非常不成功的綜合。由于沒有能力實現(xiàn)歐洲各國分公司之間的聯(lián)合，公司當時主管歐洲事務(wù)的CEO 已經(jīng)到了要退休的地步。

　　顯然，在這種情況下，歐洲最需要的是一位能通過一種泛歐洲戰(zhàn)略并能夠有力地將其付諸實施的領(lǐng)導(dǎo)者。而且對于這位領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果能在歐洲取得成功的話，他就將成為下屆公司總裁的最佳人選。所以公司對未來的這位歐洲事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的要求非常明確：他或她必須從深度和廣度上對自己的行業(yè)有著足夠的了解，而且必須能夠隨時感覺到外部變化，并及時進行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整以適應(yīng)這些變化；他或她還必須能夠迅速而深入地建立一個新的管理團隊，并立刻制定出一份行之有效的戰(zhàn)略。

　　從傳統(tǒng)的角度來說，適合這個工作崗位的人選應(yīng)當來自美國或者歐洲。根據(jù)當時的現(xiàn)實情況，公司內(nèi)部的人才儲備庫中并沒有人能夠滿足所有這些條件。但隨著討論的不斷深入，一位來自發(fā)展中國家的領(lǐng)導(dǎo)者開始進人人們的視線：他目前擔任公司該國分公司的總經(jīng)理，并在以往三年的工作中取得了出乎意料的業(yè)績。在很多(如果不是大多數(shù)的話)公司里，人們根本不會考慮到這個人——他們寧愿到公司外面聘請其他候選人，但經(jīng)過仔細考慮之后，公司領(lǐng)導(dǎo)層還是決定讓他來主管公司在歐洲的業(yè)務(wù)發(fā)展。結(jié)果表明，他在新的工作崗位上也取得了巨大成功，而且到2002 年的時候，他已經(jīng)成為公司總裁的一個強有力的候選人。當然，在很多情況下，工作崗位和候選人之間的搭配并不是非常明顯。有時新的被選中的候選人并不比他的前任更加優(yōu)秀——他只所以被選中，只不過是因為他更加適合把這項業(yè)務(wù)推進到下一階段罷了。

　　比如說，一家大公司的某個主要部門的經(jīng)理成功地在20 世紀80 年代末期到90年代末期的十年時間里將該部門在行業(yè)中的地位由第三名推進到第一名。他首先將本部門的業(yè)務(wù)推廣到全球范圍，在原有的產(chǎn)品上增加了許多新的服務(wù)，并迅速提高了本部門的生產(chǎn)力。公司里面很少有人能取得如此之大的成就。但在一次戰(zhàn)略討論會上，該公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層認為，該部門未來的收入增長將在很大程度上取決于其對市場需求的富有想像力的重新定義，以及那些能夠使用新技術(shù)來降低產(chǎn)品價格的新產(chǎn)品的快速開發(fā)。通過將戰(zhàn)略要求與人員流程的對話相結(jié)合，公司CEO 得出這樣一個結(jié)論：雖然這位經(jīng)理工作得非常出色，但為了實現(xiàn)下一步發(fā)展，該部門還是需要一位新的領(lǐng)導(dǎo)者和一個新的管理團隊。