通用汽車如何渡過內部危機（一）
危機管理，已是現代企業不可回避的課題。但目前仍有不少企業還沒當回事。令人欣慰的是，本刊五月舉辦的“危機管理與領導藝術總經理研討班”反響熱烈，說明它已提到日程。此文以案例形式闡明了企業渡過內部危機的辦法 ，那就是義無反顧地去溝通。
1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現異乎尋常的不合格率感到極為擔心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發送給全國汽車商之前需要返修的維加車。
管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產中不應出現的質量缺陷。有數不清的維加車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，后視鏡打碎……該廠經理說，在有些情況下，“整個發動機裝置經過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！”
總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚至出現罷工等嚴重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業內部的倫理危機。企業倫理涉及企業與雇員、企業與消費者、企業與政府、企業與環境等方面的相互關系，通用汽車公司的企業倫理危機發生在企業與雇員、企業與工會之間的相互關系，以及因公司改革或重組所產生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機產生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產品質量和勞動生產率，對汽車生產裝配技術操作加強控制，并把這個管理系統擴展到6個工廠。
福特模式已難以為繼：在實施GMAD改革后，雖然企業的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產線，它置我們于死地，我們無法在規定的時間內完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質量、低效率”。
工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責大約有100個，自改革后，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當的訓練，不能很好地執行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在發展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經驗，從前沒受過這方面的訓練。
另一個重要事實是，工人的強烈反應并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理部門發現，公司沒有對他們進行必要的企業倫理、規章制度、知識技能方面的教育和培訓。一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發生興趣。許多工人受益于公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。
許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續下去。隨著作業越來越容易、簡單和重復，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天8小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現在你只要焊5個了。’”
由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達4500萬美元。
此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。
危機產生的根源：在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發動了一次深入的恢復正常工作環境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業倫理建設計劃，首先從診斷上一次發生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結論：第一，工人們認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題。第二，工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或協商就改變他們的工作計劃。第三，工人們認為管理部門對他們改進工作方法的意見不感興趣。第四，有些工人對裝配工作中繁重、機械、重復的勞動感到厭倦和不滿。第五，許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業和員工之間缺乏共同的目標，因此未能形成凝聚力。第六，第一線的管理人員也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此未能把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。
