但實際上，能做到這一點的公司可謂鳳毛麟角。問題在哪里呢?

　　雖然有些公司的領導者成功地在員工的獎勵和業績之間建立了直接的聯系，但還是有很多公司沒有做到這一點。我們一次又一次地看到，很多領導甚至會毫無原則地對員工進行獎勵。他們希望得到別人的愛戴，但他們卻沒有足夠的情感強度來對員工做出客觀誠實的評價，更無法取消獎勵或對業績不佳者進行懲罰。他們并不愿意按照人們的行為和表現給予獎懲。這種人所做的只是拖延、搪塞、為自己的行為編造借口。有些領導者甚至會主動為那些業績不佳的員工創造新的工作崗位。結果，整個組織陷入一片混亂，大家被領導者的獎勵政策弄得暈頭轉向。

　　在EDS，迪克·布朗及時采取措施確保業績優異的人能夠比業績不佳的人得到更多的回報。責任感的缺乏一直都是該公司的一個痼疾，所有的領導者都明白這一點，“業績不佳不會給任何人帶來不良的結果，”一位執行官說，“人們不僅不會因此受到懲罰，而且如果與領導者的關系好的話，即使那些對公司有害的行為也會得到原諒，因為他們總能把責任推到別人身上。”

　　針對這種情況，布朗建立了一套新的系統，從而將所有的執行人員都按照自己與同事的相對業績排出等級，并根據每個人的等級進行相應的獎勵。這就像杰克，韋爾奇在通用電氣建立的“活力曲線”，通過這條曲線，他成功地將員工區分為A，B，C 三個等級。按照這種方式對員工進行評價有時會導致一定的爭議，比如說有些經理人員會在評定等級的時候非常武斷。但如果能夠做到評選公正，并同時給予那些等級較低者一定解釋的話，一次評選就會實際上成為一次很好的對員工進行指導的機會，它能夠幫助那些業績不佳的員工進行改進，并最終在整個組織內部建立一種更加注重結果的文化。整個評選過程必須非常客觀公正：評選者所收集和使用的信息必須是正確的，而且評選活動也應當是建立在客觀的行為和業績標準之上的。領導者必須對員工的業績給出誠實的反饋，尤其注意要向那些在評選活動中得分較低的人進行解釋。

　　實際上，這正是布朗的工作重點。比如說，他說道，“在第一年，一個人來到我這里，對我說，：你的評選系統有問題。’去年我的得分很高，但今年，當我以同樣的質量完成同樣數量的工作之后，我的得分卻變低了。我告訴他，‘好的，我來解釋一下。’出現這種情況的原因可能有兩個。首先，你的業績可能并沒有自己想象的好，也就是說，你今年的業績水平下降了；其次，如果你的各方面業績都和去年相當的話，那就是別人取得了更大的進步，從而使你的名次出現了下降。你必須意識到這一點，EDS 是一家正在取得飛速發展的公司，每個人都在努力改進自己的工作，如果你只是停留在原來的水平之上的話，你的名次難免就會下降。”

　　EDS 還把員工個人的行為表現考慮到了獎勵因素當中。比如說，在新的商業模式當中，協作變得至關重要起來，而在傳統的EDS 商業模式當中，人們之間并不需要進行太多的協作。因此在進行獎勵評選的時候，領導者之間的協作水平也應當被考慮在內。比如說鮑勃發展了一名新客戶，然后他把這位客戶介紹給了琳達，因為她的部門能夠為該客戶提供更好的服務。他的這種行為應當被考慮在評選因素之內，而其組織的領導者在頒發獎金的時候也應當考慮到這一點，尤其是在對銷售人員進行評選的時候，這種做法就顯得尤為重要。

　　無論你采用什么具體的方法來確定員工的獎勵，目標是一樣的：獎勵系統必須導致正確的結果。在進行評選的時候，你不能把數據作為惟一的標準，同時還應該考慮到人們在工作中的具體行為。你必須設法增加A 級員工，也就是那些在行為和業績方面都很出色的員工的數量，同時要敢于減少企業中業績不佳的員工數量。一段時間之后，你的員工隊伍就會變得更加強大，而整個組織的效益也會得到相應的提高。

　　領導者的衡量標準決定員工的業績水平，這個道理非常簡單。年初的時候，我曾給霍尼韋爾每個部門的領導寫了一封信，信上列出了公司今年的目標。第一項是財務目標——其中包括收入增長率、現金流、生產力等。我們將根據每個部門的具體情況對該部門在這一方面的完成情況進行統計。比如說，如果一個部門需要開發四項新產品的話，我就可能降低該部門的銷售增長指標和生產力，同時提高該部門的產品推廣指標。

　　第二項是其他目標，主要是針對公司當前和長遠的發展規劃制定的。它們包括從建立六西格瑪基礎設施到打進一個具體的市場在內的任何目標。我們每年在管理資源會議上對這些目標的實現情況進行兩次正式的評議。然后我們將對那些表現優異的部門和個人給予獎勵。每個部分的總經理都要向那些直接向他們匯報的人下達明確的任務指標。他們可以擁有相同的財務目標，但在那些非財務領域，比如說組織建設等，他們的具體任務是不同的。獎勵的形式和數量應當是多種多樣的，這也是建立執行文化的一個必要條件。對那些表現成績位列前250 名的員工，我會以股票期權的方式進行獎勵。我們給員工定下了很高的基本工資，但那些希望在霍尼韋爾賺大錢的人可以得到期權。需要注意的是，這種獎勵必須落到實處。比如說，我的手下有這么一個人，他是一位經驗豐富的職業人員，但似乎已經沒有任何潛力可挖掘了。在這種情況下，我就會選擇現金而非期權的方式進行獎勵。另一方面，有些人似乎擁有很大的潛力，如果他今年的工作不能讓我滿意的話，我就會減少他的現金獎勵，而更多地采用期權獎勵的形式對其進行激勵，因為在我看來，他對公司的未來至關重要。我們會竭盡所能獎勵那些工作成績優異的人，并最終通過這種方式在整個企業范圍內建立一種執行文化。比如說，在20O2 年，由于經濟形勢不良，許多公司都會減少獎金數量，甚至停發獎金。同時由于9·11 恐怖事件，我們的航空制造部門遭受了嚴重的打擊，整個部門的業績出現了明顯的下滑。在這種情況下，繼續用往年的指標來衡量該部門今年的業績顯然是一種不公平的做法，所以我們轉而采用了競爭指標，即該部門與其競爭對手相比較而言的表現水平。如果該部門在這一指標上取得高分的話，他們仍然會受到獎勵。

　　將獎勵與業績直接聯系起來是建立執行文化的一個必要條件，但不是充分條件。任何希望建立執行文化的領導都知道自己應當為員工確立一個明確的目標，然后觀察該員工的目標實現成果：最終必定會有一些員工繼續游在上面(他們實現了自己的目標)，而有些員工則沉了下去 (指那些沒能實現目標的人)。當組織中大部分員工都沉下去的時候，整個組織也就開始面臨著沉沒的危險。