在我為多家大型組織和它們的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任顧問期間，我發(fā)現(xiàn)甚至在許多公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議上也會(huì)出現(xiàn)這種沉默的謊言，進(jìn)行決策的時(shí)候沒有一個(gè)人提出異議，但最終卻沒有得到任何實(shí)際的結(jié)果。我們通常稱這種決策為“錯(cuò)誤的”決策，之所以如此，是因?yàn)檫@些決策通常都是在缺乏互動(dòng)的情況下做出的。這種情況出現(xiàn)的原因主要是人們之間缺乏互動(dòng)——做出決策的人和具體執(zhí)行的人之間事先沒有進(jìn)行足夠的溝通。由于受到小組內(nèi)等級(jí)制度的影響，或者是受到形式性的束縛或缺乏信任，人們無法坦陳自己的觀點(diǎn)。在這種情況下，那些實(shí)際執(zhí)行決策的人通常在執(zhí)行的時(shí)候都會(huì)顯得比較優(yōu)柔寡斷。

　　在一種相互孤立的企業(yè)文化當(dāng)中，這種互動(dòng)很少發(fā)生。在很多情況下，這實(shí)際上是一種人們做出決策的典型方式。決策執(zhí)行過程中的優(yōu)柔寡斷——在實(shí)際工作中表現(xiàn)為執(zhí)行不力——已經(jīng)植根于企業(yè)文化當(dāng)中，并在大多數(shù)員工身上表現(xiàn)為一種似乎無法治愈的痼疾。注意我們說的是“似乎”，因?yàn)檫@種情況出現(xiàn)的原因?qū)嶋H上在于領(lǐng)導(dǎo)者本人，其實(shí)正是領(lǐng)導(dǎo)者們創(chuàng)造了這種文化，同時(shí)也只有他們才能從根本上改變這種文化。在改造企業(yè)文化的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者手中一個(gè)非常重要的工具就是組織的社會(huì)軟件。像一臺(tái)計(jì)算機(jī)一樣，一個(gè)公司也有自己的軟件和硬件。我們稱公司的軟件為“社會(huì)軟件(Social Software)”，其原因就在于任何一個(gè)由兩個(gè)或更多的人組成的公司都可以被看成是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。

　　硬件包括組織結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計(jì)方案、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰、財(cái)務(wù)報(bào)表設(shè)計(jì)及現(xiàn)金流控制制度等。企業(yè)內(nèi)部的交流系統(tǒng)也可以被看成是硬件的一部分。權(quán)力的分配也是如此，在分配權(quán)力的過程中，任務(wù)的分配、預(yù)算等級(jí)的審批等都是一種正式而明顯的硬件形式。而社會(huì)軟件則包括價(jià)值觀、信念和行為規(guī)則等，以及其他一切非硬件的東西。和計(jì)算機(jī)的軟件一樣，公司的社會(huì)軟件也是使其硬件系統(tǒng)得以運(yùn)營(yíng)的決定因素。

　　結(jié)構(gòu)設(shè)置可以將一個(gè)組織劃分為執(zhí)行許多不同任務(wù)的特定部門，所以結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)顯然是非常重要的，但真正將系統(tǒng)整合為一個(gè)統(tǒng)一同步的整體的，還是軟件。硬件和軟件相結(jié)合，就形成了社會(huì)關(guān)系、行為規(guī)范、關(guān)系權(quán)力、信息流和決策流。

　　比如說，基本的薪酬系統(tǒng)屬于硬件-----因?yàn)樗且环N量化的系統(tǒng)。如果你圓滿完成任務(wù)的話，系統(tǒng)就會(huì)根據(jù)預(yù)定的程序?qū)δ氵M(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，它會(huì)向你表示祝賀，并把支票送到你的手上。但如果你希望對(duì)其他行為——比如說你在六西格瑪方面取得的成就、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的改進(jìn)或你與同事的協(xié)作等，這時(shí)軟件就會(huì)發(fā)生作用了，因?yàn)檎擒浖x了可以得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為規(guī)范。那些對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異和非常有潛力的員工給予過高獎(jiǎng)勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是在建立一種能夠提高整個(gè)組織行為規(guī)范的社會(huì)軟件：這將使得人們更加努力地工作以取得更好的業(yè)績(jī)。

　　軟件的一個(gè)關(guān)鍵成分就是我們所謂的社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，其中包括一些正式或非正式的會(huì)議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件的交換——任何可以進(jìn)行對(duì)話的地方。當(dāng)然，要想成為一種運(yùn)營(yíng)機(jī)制，一次對(duì)話或會(huì)議必須滿足以下兩個(gè)條件：首先，它必須是在全組織范圍內(nèi)進(jìn)行的，必須打破部門和工作流程、等級(jí)以及組織內(nèi)外的界限。社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制必須形成新的信息流動(dòng)和新的工作關(guān)系。在這種機(jī)制的作用下，以前互不來往的部門之間將自由地交換觀點(diǎn)，分享信息和創(chuàng)意，而且通過這個(gè)過程，大家將對(duì)公司產(chǎn)生一個(gè)更為全局性的認(rèn)識(shí)。各部門之間將實(shí)現(xiàn)真正意義上的協(xié)作。

　　其次，只有在社會(huì)軟件的行為和信念被持之以恒地實(shí)踐的情況下，社會(huì)軟件才會(huì)真正發(fā)揮作用——因?yàn)橹挥羞@樣才能使領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對(duì)話模式流傳到整個(gè)組織當(dāng)中。這是一種層層傳遞的關(guān)系，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念將成為下一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對(duì)象，并最終形成整個(gè)組織的社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

　　在彼此相連并與評(píng)估和薪酬系統(tǒng)聯(lián)系起來之后，社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制將共同成為我們所謂的“公司的社會(huì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。這種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)將對(duì)企業(yè)文化的形成帶來直接的影響。比如說，在人力資源、戰(zhàn)略和具體操作的過程中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)聚集在一起進(jìn)行的計(jì)劃評(píng)估就是一種主要的社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制；而這些流程加在一起就形成了企業(yè)的社會(huì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)(Social Operating System)。通用電氣高度發(fā)達(dá)的社會(huì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)對(duì)該公司的成功可謂居功至偉。它的主要社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制包括每季度舉行一次的公司執(zhí)行委員會(huì)(CEC)；年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評(píng)估大會(huì)(被稱為C 組會(huì)議)；戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)評(píng)估大會(huì)(被稱為S-1 和S-2 會(huì)議)；以及波卡大會(huì)(指的是公司經(jīng)理每年在佛羅里達(dá)波卡舉行的來年企業(yè)規(guī)劃會(huì)議，同時(shí)在這次會(huì)議上，許多目前尚未完成的提案將被重新啟動(dòng))。

　　在為期兩天半的CEC 會(huì)議上，通用電氣大約35 名高層領(lǐng)導(dǎo)將對(duì)本公司業(yè)務(wù)和外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估，確認(rèn)公司目前所面臨的最大機(jī)遇和存在的問題，同時(shí)分享一些有益的經(jīng)驗(yàn)。CEO 也可以通過這次會(huì)議來觀察下屬們思考和協(xié)作的方式，然后給予一定的指導(dǎo)。 C 組會(huì)議通常大約只有8—l0個(gè)小時(shí)，CEO 和人力資源部門經(jīng)理將與各部門經(jīng)理以及每個(gè)部門的高級(jí)人力資源經(jīng)理進(jìn)行討論。他們將對(duì)本部門的優(yōu)秀人才儲(chǔ)備和組織順序等問題進(jìn)行評(píng)估。通用電氣是否選派了適當(dāng)?shù)娜耸謥韴?zhí)行某項(xiàng)戰(zhàn)略?哪些人需要被提拔或獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人需要幫助，哪些人缺乏從事自己當(dāng)前工作的能力?CEO 接著會(huì)用一張手寫的便條總結(jié)出談話的內(nèi)容以及需要采取的行動(dòng)。通過這種方式，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)層就為公司評(píng)估選拔了一批優(yōu)秀人才，而這些人也將成為通用電氣未來的核心力量。

　　S-1 戰(zhàn)略會(huì)議通常是在每年第二個(gè)季度將要結(jié)束的時(shí)候舉行。在這次會(huì)議上，CEO、CFO~ICEO 辦公室的工作人員將與各部門主管一起討論公司在未來三年內(nèi)的發(fā)展計(jì)劃，其中包括在CEC 會(huì)議上達(dá)成的決議，以及戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略執(zhí)行者的人選問題。和C 組會(huì)議一樣，CEO將總結(jié)出大家共同認(rèn)可的行動(dòng)條目，然后通過信件的方式發(fā)送給各部門的領(lǐng)導(dǎo)。S-2 會(huì)議通常在每年的11 月舉行，它實(shí)際上是一次規(guī)劃會(huì)議，其主要關(guān)注的是公司在未來12-15 個(gè)月內(nèi)的工作情況，并討論戰(zhàn)略和操作順序以及資源分配之間的配合問題。

　　在這些會(huì)議的間隙當(dāng)中，還有一些其他的社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制在發(fā)揮著作用。在4 月份舉行的通用電氣調(diào)查中，大約有11000 名員工通過在線的方式對(duì)整個(gè)組織范圍內(nèi)的計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行反饋。在l0 月份的時(shí)候，150 名公司高級(jí)執(zhí)行人員將在Crotonville 學(xué)習(xí)中心評(píng)估公司計(jì)劃的執(zhí)行情況，并為下一年的工作制定計(jì)劃，同時(shí)參加一些執(zhí)行人員發(fā)展培訓(xùn)課程。在 12月的CEC 會(huì)議上，執(zhí)行官們將就1 月份的波卡會(huì)議設(shè)定議程。

　　這種由相互連接的社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制組成的系統(tǒng)體現(xiàn)了通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)層控制整個(gè)公司的主要訣竅。通過這個(gè)系統(tǒng)，通用電氣的高層領(lǐng)導(dǎo)者很容易地將公司的總體戰(zhàn)略與每個(gè)部門的表現(xiàn)——其中包括對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定——聯(lián)系起來。在公司內(nèi)部，前任CEO 杰克·韋爾奇創(chuàng)造了一種新的行為方式：對(duì)話。根據(jù)他的規(guī)定，公司內(nèi)部的對(duì)話應(yīng)當(dāng)是誠實(shí)而以事實(shí)為基礎(chǔ)的，而且公司CEO 應(yīng)當(dāng)積極參與到這種行為方式當(dāng)中去。就這樣，公司整體上成為了一種執(zhí)行的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

　　當(dāng)今的公司組織都非常龐大而復(fù)雜，每一個(gè)部門都處于不斷的變動(dòng)之中，包括結(jié)構(gòu)、思想、決策和人力等各方面的因素都要隨著外部商業(yè)環(huán)境的變化而不斷變化，但社會(huì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是始終不變的。不僅非常穩(wěn)定，而且社會(huì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)還提供了一種具有高度一致性的框架，并以此規(guī)定公司成員思考、行為和行動(dòng)的方式。就這樣，一段時(shí)間之后，這些思考、行為和行動(dòng)方式就自然而然地植入到了公司文化當(dāng)中，成為公司文化的一部分。

　　霍尼韋爾的社會(huì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)并沒有通用電氣那么復(fù)雜，但它的作用是相同的。我們所有的行為都在人力資源流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程以及兩次管理會(huì)議(大約有超過100 名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參加)上清楚地體現(xiàn)出來。在這些會(huì)議上，人們的各種工作方式——其中包括思考問題、討論問題、執(zhí)行問題等——都會(huì)集中體現(xiàn)出來，隨后這些方式將滲透到整個(gè)組織當(dāng)中。通過參加這些會(huì)議，人們最重要的收獲之一就是學(xué)會(huì)了如何在富有建設(shè)性的討論中相互協(xié)作。百密難免一疏，沒有人能夠給出所有問題的答案。如果在某個(gè)環(huán)節(jié)遇到了麻煩，不應(yīng)該一個(gè)人坐在那里，埋怨手下辦事不力，或想著是否應(yīng)當(dāng)請(qǐng)咨詢公司來解決問題；相反，正確的做法是把大家召集在一起，相互協(xié)商，并最終找出一個(gè)解決方案。我們不能指望人們無所不知，但卻可以要求他們盡力拿出最佳的解決方案，這就需要大家之間更好地相互協(xié)作。在你的組織當(dāng)中經(jīng)常進(jìn)行這種富有建設(shè)性的討論，它將能夠幫助大家建立一種自信，這樣，無論以后遇到什么樣的問題，他們都不會(huì)手忙腳亂了。