比如說，有這么一家汽車制造公司，它共有10 個晶牌，各種產(chǎn)品型號和顏色之間的組合大約有300 萬種，在全球各地?fù)碛械墓S超過100 家，有著成百上千家供應(yīng)商，成千上萬家交易商，以及6 家廣告代理。所有這些環(huán)節(jié)每天都會做出很多決策，都處于一種不斷變化的狀態(tài)之中。當(dāng)利息率開始下降的時候，并非所有的環(huán)節(jié)都會發(fā)生相同的變化，并非所有的品牌都需要同樣地擴(kuò)大生產(chǎn)，也并非所有的交易商都會銷售同樣多的汽車。所以它們之間必須進(jìn)行協(xié)調(diào)，只有這樣才能最大限度地利用到不同地理區(qū)域、不同交易商等各自的優(yōu)勢。而在一家大型公司里，這是一個非常復(fù)雜的任務(wù)。比如說，當(dāng)有人決定推出一項新產(chǎn)品的時候，他們通常需要六個月的時間來進(jìn)行組織工作。廣告、促銷、存貨和物流(常常被外包)等各方面需要進(jìn)行好協(xié)調(diào)。如果外部環(huán)境中有些因素發(fā)生了變化，各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系也會隨之發(fā)生變化。比如說，一旦需求下降，廣告、促銷、生產(chǎn)規(guī)劃和庫存水平等環(huán)節(jié)也必須同時進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。但如何調(diào)整呢?哪些環(huán)節(jié)將變得更為重要，哪些環(huán)節(jié)的重要性將大大降低?在那些已經(jīng)建立了執(zhí)行文化的公司(比如說沃爾瑪、通用電氣、戴爾計算機(jī)和高露潔等公司)里，運營系統(tǒng)會更加靈活地對這些方面進(jìn)行更為及時地協(xié)調(diào)。

　　9•11 事件給整個底特律帶來了嚴(yán)重的影響，人們對于汽車的需求量大大降低。但有意思的是，這種影響幾天之內(nèi)就消失了。唐•扎里拉，通用汽車公司負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的副總裁，意識到公司的財務(wù)即將受到重大的影響，并據(jù)此對需求預(yù)測進(jìn)行了相應(yīng)地調(diào)整。現(xiàn)在是最佳時機(jī)。11 月份的時候，聯(lián)邦儲備委員會繼續(xù)降低利率，以至達(dá)到了40 年來的最低點。消費者們手中開始掌握大量的現(xiàn)金。對汽車的需求量也從1600 萬輛飆升到2100萬輛。在這種情況下，通用汽車需要制定一個新的運營計劃，對資源進(jìn)行重新分配，并以此對公司各個不同的環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)。在這個過程中，決策者必須考慮以下幾個問題：公司需要生產(chǎn)多少輛什么樣的汽車?在哪些工廠里進(jìn)行生產(chǎn)?哪些地區(qū)需要什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?公司應(yīng)該投入多少資金用于廣告，在哪里，對哪些產(chǎn)品進(jìn)行宣傳?如果生產(chǎn)和廣告部門之間沒有進(jìn)行好協(xié)調(diào)的話，所產(chǎn)生的后果將是非常嚴(yán)重的，因為這將意味著公司在銷售量下降的情況下同時抬高了自己的生產(chǎn)成本。

　　但同時這也給通用汽車帶來了巨大的機(jī)遇。在其他汽車制造商之間開始進(jìn)行快速聯(lián)合的同時，通用汽車公司憑借其快速反應(yīng)能力在市場上迅速重新占領(lǐng)了巨大的份額。該公司之所以會對這次機(jī)遇充滿信心，是因為他們相信，公司當(dāng)前所采取的并非臨時性的應(yīng)急措施，而是在抓住機(jī)遇，一舉扭轉(zhuǎn)自己30 年來所遇到的市場份額下滑局面。很快地，成本 的削減大大提高了公司的生產(chǎn)力水平。公司副主席鮑勃•路茲是一位著名的汽車專家，他馬上對公司當(dāng)年的廣告和來年的汽車生產(chǎn)做出了決策。因為通用汽車公司堅信，當(dāng)前的市場形勢和員工士氣狀態(tài)將足以保證自己的成功。