約翰?奈斯比特：資本運(yùn)營(yíng)及并購(gòu)
放眼世界，縱觀各國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在90年代，無(wú)論是世界經(jīng)濟(jì)還是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主旋律皆是經(jīng)濟(jì)重組。具體說(shuō)來(lái)，就是組建大企業(yè)集團(tuán)，以增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這一世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)，再一次使人們認(rèn)識(shí)到，實(shí)施以?xún)?yōu)勢(shì)企業(yè)為核心，以資產(chǎn)聯(lián)合為紐帶，旨在建立起具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)聯(lián)合體的戰(zhàn)略性舉措和系統(tǒng)工程，即大企業(yè)戰(zhàn)略，是各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必由之路。因?yàn)椋瑢?duì)現(xiàn)代大工業(yè)而言，規(guī)模效益越來(lái)越成為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的成本，特別是產(chǎn)品的價(jià)格、性能等都要在規(guī)模效益上找出路。嚴(yán)峻的事實(shí)一再說(shuō)明，一國(guó)的市場(chǎng)活動(dòng)也往往是以具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)廠商之間的壟斷競(jìng)爭(zhēng)形式為主導(dǎo)地位的。競(jìng)爭(zhēng)層次越高，范圍越大，則規(guī)模經(jīng)濟(jì)的正效應(yīng)也越強(qiáng)。然而，這決不意味著簡(jiǎn)單地從數(shù)量和經(jīng)營(yíng)范圍上一味求大，而是從質(zhì)量和效益上追求大。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)規(guī)模從不意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)更不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)規(guī)模注重的是聚合效應(yīng)，崇尚的是規(guī)模的大小，而規(guī)模經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的是適度規(guī)模、有效規(guī)模、能顯示出優(yōu)勢(shì)即整體競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模，能保證謀求利潤(rùn)最大化的規(guī)模。這種態(tài)勢(shì)當(dāng)然不是越大越經(jīng)濟(jì)，也不是越小越經(jīng)濟(jì)。顯赫一時(shí)的日資大百貨企業(yè)八佰伴的破產(chǎn)，具有世界第十一大經(jīng)濟(jì)體之稱(chēng)的韓國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入艱難困境，究其原因，固然是內(nèi)外諸多因素并發(fā)所致，然而其根本原因不能不說(shuō)是一味地?cái)U(kuò)張，對(duì)大企業(yè)的規(guī)模由推崇發(fā)展到迷信的結(jié)果。國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)重組的實(shí)踐使人們更加清醒地認(rèn)識(shí)到成也規(guī)模、敗也規(guī)模的含義所在。在這個(gè)背景下，未來(lái)學(xué)家約翰•奈斯比特提出了他的資本運(yùn)營(yíng)及并購(gòu)思想。
解決資金的難題
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、競(jìng)爭(zhēng)管理中，資金緊張已成為首當(dāng)其沖的制約因素，如何克服、解決這一問(wèn)題，是擺在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)面前的一項(xiàng)重要課題。解決資金問(wèn)題的方法很多，舉債經(jīng)營(yíng)不失為一個(gè)好的選擇。
眾所周知，企業(yè)資金緊張，一方面是受?chē)?guó)家宏觀政策的影響，另一方面也有企業(yè)自身的原因，如資金使用不合理，對(duì)外欠款較多，資金周轉(zhuǎn)慢，資金使用效益差等。在這種情況下，企業(yè)若不樹(shù)立超前意識(shí)，不在資金問(wèn)題上多動(dòng)動(dòng)腦子、想想辦法，不在資金上做一些深層次的文章，企業(yè)只會(huì)陷于難以自拔的境地。企業(yè)要發(fā)展、要生存，資金不足，怎么辦?從銀行、從社會(huì)、從國(guó)外借入資金，搞舉債經(jīng)營(yíng)。然而，有些民營(yíng)企業(yè)家在解決資金問(wèn)題上思想觀念陳舊、僵化，目光狹窄、短淺，一提到資金就頭痛、就動(dòng)搖、就失去發(fā)展信心，只會(huì)拘泥于無(wú)債經(jīng)營(yíng)、無(wú)債上項(xiàng)目、無(wú)債發(fā)展的舊框框、老圈子里。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，優(yōu)勝劣汰。資金是企業(yè)的血液，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，越需要企業(yè)有足夠的資金。誰(shuí)爭(zhēng)取到資金多，誰(shuí)的企業(yè)就有活力、有競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)內(nèi)外許多大企業(yè)的實(shí)踐證明，走舉債經(jīng)營(yíng)的路子，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的成功之路。例如：蜚聲海外的香港船王包玉剛，50年代從一條舊船起家，第二年以這條舊船做抵押，借錢(qián)購(gòu)入第二條船，第三年以第二條船做抵押，借錢(qián)購(gòu)入第三條船。接著，用日本銀行70％的造船貸款開(kāi)始在日本投資造船，而他那30％的資金也是由香港匯豐銀行提供的。就這樣，到80年代，已成為擁有1800萬(wàn)噸運(yùn)量的大型遠(yuǎn)洋船舶企業(yè)。這是舉債經(jīng)營(yíng)的一個(gè)成功典范。
搞舉債經(jīng)營(yíng)、舉債上項(xiàng)目，需要有一種現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)袖的膽識(shí)和氣魄。 “既無(wú)外債、又無(wú)內(nèi)債、無(wú)債一身輕”的小農(nóng)思想、小農(nóng)意識(shí)必須打破。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)不舉債經(jīng)營(yíng)，在競(jìng)爭(zhēng)面前，只能是自我束縛，被動(dòng)挨打、應(yīng)付，更談不上發(fā)展了。因此，作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，要用市場(chǎng)眼光正確認(rèn)識(shí)舉債經(jīng)營(yíng)的重要意義，在解決資金問(wèn)題上要敢于借錢(qián)，敢于自我加壓。當(dāng)然，借了錢(qián)，舉了債，并不意味著萬(wàn)事大吉，還要合理、靈活運(yùn)用，善于經(jīng)營(yíng)，把資金用在刀刃上，用在企業(yè)發(fā)展上。“借雞生蛋，貸錢(qián)生財(cái)”，這是干大事、創(chuàng)大業(yè)的具體表現(xiàn)。
不過(guò)，以為舉債經(jīng)營(yíng)是“免費(fèi)的午餐”是十分錯(cuò)誤的。那種賺得了錢(qián)就還，賺不了錢(qián)就賴(lài)的思想，只會(huì)使企業(yè)的融資渠道更加困難。而這種“無(wú)賴(lài)”心理不屬于我們所討論的資本營(yíng)運(yùn)范疇。
并購(gòu)中的原則
約翰．奈斯比特在研究了眾多的并購(gòu)案例后發(fā)現(xiàn)，人們比較推崇低成本擴(kuò)張方式。例如，無(wú)償劃撥式、自愿聯(lián)合式、無(wú)形資產(chǎn)控股式、企業(yè)托管式、承債收購(gòu)式、租買(mǎi)式、產(chǎn)權(quán)置換式、杠桿收購(gòu)式、股票發(fā)行上市式、聯(lián)合參股式、定金收購(gòu)式、項(xiàng)目并購(gòu)式等等。所有這些方式，相對(duì)于全額收購(gòu)方式來(lái)說(shuō)，直接動(dòng)用資金較少或者“一分不動(dòng)”，就可以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的，很為一些企業(yè)人士著迷。
然而，上述種種所謂低成本擴(kuò)張方式，其成本必須從整體上看、從長(zhǎng)期來(lái)看、從最終效益上看。許多并購(gòu)案例看起來(lái)投入很少，其實(shí)是背巨額債務(wù)和無(wú)底的開(kāi)支負(fù)擔(dān)。這些并購(gòu)行為，與其說(shuō)是擴(kuò)大了企業(yè)實(shí)力，莫如說(shuō)是被套住。過(guò)去10年內(nèi)，歐洲發(fā)生的30起大規(guī)模并購(gòu)案中，有12起失敗，并購(gòu)回報(bào)小于并購(gòu)成本，就是例證。
因此，為了真正實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，除了應(yīng)防止無(wú)目的地?cái)U(kuò)張和盲目多元化并購(gòu)等行為外，必須了解三條并購(gòu)成本原則。
完全成本原則。所謂完全成本應(yīng)包括并購(gòu)所發(fā)生的直接成本和間接成本。直接成本是指并購(gòu)直接支付的費(fèi)用，間接成本包括并購(gòu)過(guò)程所發(fā)生的一切費(fèi)用。
比如債務(wù)成本，在承債收購(gòu)、杠桿收購(gòu)和租買(mǎi)收購(gòu)等情況下，開(kāi)始可能并不實(shí)際支付收購(gòu)費(fèi)用，但是必須為未來(lái)的債務(wù)逐期支付本息；借用銀行抵押貸款進(jìn)行收購(gòu)，也要背上償付未來(lái)歸還本息的包袱；租買(mǎi)將來(lái)也是要付租金的。如某地拍賣(mài)小企業(yè)，總資產(chǎn)為1500萬(wàn)元，拍賣(mài)底價(jià)才5萬(wàn)元，但負(fù)債卻達(dá)1495萬(wàn)元。收購(gòu)者可能眼下只付5萬(wàn)元就可以入主該企業(yè)，但日后平均每個(gè)月至少要支付60萬(wàn)元的利息。
又如交易成本，交購(gòu)過(guò)程中所發(fā)生的搜尋、策劃、談判、文本制定、資產(chǎn)評(píng)估、法律鑒定、公證等中介費(fèi)用都不可或缺；發(fā)行股票，還需要支付申請(qǐng)費(fèi)、承銷(xiāo)費(fèi)等。
還有改組改制成本，收購(gòu)或資產(chǎn)置換成功以及托管等情況下，就要派遣人員進(jìn)駐，要安置原有領(lǐng)導(dǎo)班子，要安置富余人員，要?jiǎng)冸x非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，要淘汰無(wú)效設(shè)備，要進(jìn)行人員培訓(xùn)，要建立新的董事會(huì)和經(jīng)理班子，這些都需要費(fèi)用。更名成本，并購(gòu)成功后還有重新注冊(cè)費(fèi)、工商管理費(fèi)、土地轉(zhuǎn)讓費(fèi)、公告費(fèi)等等。
長(zhǎng)期成本原則。并購(gòu)行為不僅要關(guān)心并購(gòu)當(dāng)時(shí)的短期成本，也要關(guān)心長(zhǎng)期成本。所謂長(zhǎng)期成本，拿經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來(lái)說(shuō)，就是并購(gòu)后，企業(yè)各個(gè)短期成本合成的長(zhǎng)期費(fèi)用趨勢(shì)。長(zhǎng)期成本有幾個(gè)基本的趨勢(shì)：一是各個(gè)短期成本最低，長(zhǎng)期成本才能最低；二是從長(zhǎng)期看，一切生產(chǎn)要素都是可調(diào)整的，當(dāng)各種生產(chǎn)要素組合調(diào)整到最低狀態(tài)時(shí)，長(zhǎng)期成本才會(huì)最低，調(diào)整得越充分，成本越低；三是企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大到一定點(diǎn)之前時(shí)，會(huì)出現(xiàn)規(guī)模成本遞增和規(guī)模收益遞增，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到一定點(diǎn)之后，就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模成本遞增和規(guī)模收益遞減。并購(gòu)活動(dòng)完成企業(yè)更名后，并購(gòu)并沒(méi)有結(jié)束，如果不繼續(xù)注入資金，并購(gòu)就會(huì)馬上失敗。
為了使被并購(gòu)企業(yè)立即運(yùn)行起來(lái)，還要支付啟動(dòng)資金或開(kāi)辦費(fèi)，用于新企業(yè)的流動(dòng)資金或開(kāi)辦費(fèi)用；為了新企業(yè)打開(kāi)市場(chǎng)，必須增加市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置費(fèi)等；管理費(fèi)用，既包括新企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、人員、財(cái)務(wù)管理支出，也包括因總企業(yè)管理鏈條的加長(zhǎng)而加大管理的成本。新企業(yè)可能會(huì)發(fā)行債券或借入銀行貸款以籌集資金，也要支付新的債務(wù)本息和財(cái)務(wù)成本。
由于長(zhǎng)期成本是動(dòng)態(tài)的，新注入的資金與被并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)、設(shè)備、人員相互結(jié)合能否達(dá)到預(yù)期的優(yōu)化目的，此次并購(gòu)行為能否使總企業(yè)規(guī)模達(dá)到最優(yōu)點(diǎn)，就關(guān)系到長(zhǎng)期成本是否最低。不少企業(yè)不管自己的規(guī)模是否已超過(guò)規(guī)模臨界點(diǎn)，不管并購(gòu)后市場(chǎng)容量的限制，盲目擴(kuò)張，結(jié)果導(dǎo)致長(zhǎng)期成本不斷上升，規(guī)模收益遞減。
相對(duì)成本原則。并購(gòu)活動(dòng)不能僅僅計(jì)算絕對(duì)成本，還應(yīng)該計(jì)算相對(duì)成本。絕對(duì)成本是指并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用，相對(duì)成本是指并購(gòu)絕對(duì)費(fèi)用相對(duì)于其他投資和未來(lái)收益而言的相對(duì)大小。
這里有幾個(gè)衡量方式：
1．機(jī)會(huì)成本大小。所謂機(jī)會(huì)成本是指因經(jīng)營(yíng)某個(gè)項(xiàng)目而放棄在最有效的方面使用資源所造成的損失。一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)所發(fā)生的機(jī)會(huì)成本不僅包括并購(gòu)活動(dòng)中的實(shí)際費(fèi)用，還包括因這些費(fèi)用支出而放棄其他項(xiàng)目投資而減少的收益，即機(jī)會(huì)成本=并購(gòu)實(shí)際費(fèi)用+投資于其他項(xiàng)目的收益。
2．相對(duì)于未來(lái)收益情況下，并購(gòu)費(fèi)用的相對(duì)大小。例如，兩項(xiàng)并購(gòu)項(xiàng)目，目標(biāo)資產(chǎn)是100萬(wàn)元，其中一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)，絕對(duì)成本可能很低，總計(jì)費(fèi)用80萬(wàn)元，但是其預(yù)期市場(chǎng)贏利率僅僅5%；另一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)絕對(duì)成本可能較高，總計(jì)費(fèi)用100萬(wàn)元，但是預(yù)期贏利率可能達(dá)到1 5%。按未來(lái)總產(chǎn)值成本率計(jì)算，前一項(xiàng)產(chǎn)值成本率為94%，后一項(xiàng)為87%，顯然，這是一個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇。
3．利用發(fā)行股票或股票上市進(jìn)行資本擴(kuò)張，是低成本擴(kuò)張的一種特例。目前不少企業(yè)和主管部門(mén)，熱衷于股票上市圈錢(qián)，企圖一本萬(wàn)利，實(shí)在是一種短視行為。上市而不改制，或圈來(lái)錢(qián)沒(méi)有合適的投資項(xiàng)目，那么，相對(duì)于未來(lái)的支付股息壓力而言，從股市上圈來(lái)的錢(qián)，就很難講是一種較低成本。實(shí)際上，目前我國(guó)一些上市企業(yè)正面對(duì)著這種相對(duì)高成本擴(kuò)張的壓力，尷尬難言。正如美國(guó)羅伯特•庫(kù)恩博士所言：“大的并不一定總是好的。有時(shí)無(wú)限制地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，反而會(huì)限制企業(yè)的效益。”
并購(gòu)模式
一般地說(shuō)，從并購(gòu)者的角度觀察問(wèn)題，凡是一項(xiàng)并購(gòu)任務(wù)的完成，就預(yù)示著并購(gòu)者完成了某種戰(zhàn)略目的。綜觀全球企業(yè)并購(gòu)，特別是西方國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)，大體上有以下幾種企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的模式。這是針對(duì)不同的企業(yè)的。
1．市場(chǎng)進(jìn)入模式
市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇取決于下述一些重要因素：企業(yè)的市場(chǎng)水平；在新開(kāi)發(fā)區(qū)進(jìn)行投資的最初風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)組織增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，組織資源的適應(yīng)性；具備何種獲取潛在增加值的能力；進(jìn)入的速度優(yōu)勢(shì)等等。
下面對(duì)這些因素略作分析：
倘若收購(gòu)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力水平較高，并存在著過(guò)剩的組織資源，那么再投入新的生產(chǎn)能力即采取組織成長(zhǎng)的方式的話，必然會(huì)受到現(xiàn)有生產(chǎn)者的種種報(bào)復(fù)。在這種情況之下，兼并一家現(xiàn)存公司將會(huì)減少報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)，可能不失為一個(gè)較佳選擇。應(yīng)當(dāng)注意到，新建一家公司，比收購(gòu)一家正在運(yùn)營(yíng)的公司會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)，這在新開(kāi)發(fā)區(qū)進(jìn)行投資建廠上尤為突出。誠(chéng)然，新建立的企業(yè)，有可能避免并購(gòu)帶來(lái)的管理問(wèn)題。
然而，倘若一家收購(gòu)公司在目標(biāo)市場(chǎng)上尚不具備有效的競(jìng)爭(zhēng)所必須的資源及能力，那么它就只能是通過(guò)對(duì)被合并企業(yè)的收購(gòu)或者采取戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能最終獲取這些資源與能力。一家收購(gòu)企業(yè)從所進(jìn)入的新市場(chǎng)獲取增加值能力的大小，決定于它進(jìn)入市場(chǎng)所采取的是何種方式。通過(guò)組織成長(zhǎng)方式進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，那么，收購(gòu)公司得到增加值的能力便會(huì)最大。在這一點(diǎn)上，它比收購(gòu)公司與被收購(gòu)公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟或與被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)要容易得多。
就市場(chǎng)進(jìn)入速度的優(yōu)勢(shì)而言，企業(yè)收購(gòu)是進(jìn)入新市場(chǎng)的最為迅速的手段。但是，由于收購(gòu)公司不得不支付被收購(gòu)公司現(xiàn)有股東權(quán)益，因此，收購(gòu)必然會(huì)導(dǎo)致更高的費(fèi)用。所以，進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略模式選擇，應(yīng)當(dāng)建立在上述各項(xiàng)因素的詳細(xì)評(píng)估基礎(chǔ)之上。
2．收購(gòu)戰(zhàn)略模式
一家公司做出的戰(zhàn)略選擇，可以表明這家公司選擇的收購(gòu)戰(zhàn)略類(lèi)型和被收購(gòu)企業(yè)的基本情況。收購(gòu)公司選擇的收購(gòu)戰(zhàn)略類(lèi)型主要有三種：
一種是市場(chǎng)滲透型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略表明收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)，即被收購(gòu)企業(yè)出售同樣的產(chǎn)品。這意味著將進(jìn)行一場(chǎng)橫向收購(gòu)。隨著市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展，跨國(guó)收購(gòu)將使目標(biāo)企業(yè)成為收購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的一種銷(xiāo)售渠道。第二種是產(chǎn)品擴(kuò)展型收購(gòu)。這種收購(gòu)戰(zhàn)略類(lèi)型選擇中，被收購(gòu)企業(yè)出售互補(bǔ)性產(chǎn)品，因此合并后增加的產(chǎn)品可以在原有的市場(chǎng)出售。第三種是多元化戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略中，作為混合合并的目標(biāo)企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)毫無(wú)聯(lián)系。以下是前兩種戰(zhàn)略的案例研究：
格林•金公司于1992年以1.04億英鎊的價(jià)格提出收購(gòu)?fù)?lèi)型的釀酒商莫蘭德公司。GK公司的收購(gòu)戰(zhàn)略是使其變成英國(guó)南部最大的釀酒商。當(dāng)時(shí)GK公司在倫敦南部和西部經(jīng)營(yíng)，莫蘭德公司在泰晤土山谷經(jīng)營(yíng)。因此，這兩家公司是一種區(qū)域性互補(bǔ)經(jīng)營(yíng)的公司。GK公司當(dāng)時(shí)聲稱(chēng)，此舉會(huì)在兩家公司之間形成一種合理的地區(qū)布局。收購(gòu)將在產(chǎn)品種類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)及供應(yīng)品的購(gòu)買(mǎi)方面十分有利。原因在于，GK公司與莫蘭德公司具有互補(bǔ)的啤酒商標(biāo)，GK公司希望在莫蘭德公司周?chē)鍪圩约号谱拥钠【疲@將在莫蘭德公司的區(qū)域內(nèi)部增加產(chǎn)品種類(lèi)。GK公司預(yù)計(jì)收購(gòu)莫蘭德公司后，每年可以增加250萬(wàn)英鎊的超額利潤(rùn)，該公司將把它用來(lái)作為增加的集團(tuán)股東的收益。
上述案例的成功是選擇橫向收購(gòu)戰(zhàn)略的結(jié)果。
在企業(yè)并購(gòu)中，約翰•奈斯比特認(rèn)為最重要的是企業(yè)的兩個(gè)價(jià)值鏈——本公司的價(jià)值鏈和被收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈。當(dāng)著手兩個(gè)價(jià)值鏈重組來(lái)創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者改善合并后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，就會(huì)領(lǐng)悟到從合并派生出的參與綜合癥。重組過(guò)程涉及改變一家或者兩家企業(yè)的價(jià)值鏈，改變價(jià)值鏈相應(yīng)地需要涉及改變兩家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。完成合并的難易程度取決于企業(yè)組織的政治和文化程度。
從戰(zhàn)略角度進(jìn)行考察，不同類(lèi)型的價(jià)值鏈即價(jià)值創(chuàng)造邏輯勢(shì)必導(dǎo)致不同類(lèi)型的收購(gòu)。收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈重組方法都是依賴(lài)這個(gè)邏輯基礎(chǔ)。換句話說(shuō)，對(duì)收購(gòu)戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析即是將企業(yè)的包括政治和文化程度在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)元素轉(zhuǎn)化成流動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯即價(jià)值鏈來(lái)分析。例如，當(dāng)價(jià)值創(chuàng)造邏輯是指兩家企業(yè)合并后達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)設(shè)備合理化時(shí)，這樣一來(lái)，價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)下降。收購(gòu)企業(yè)試圖將被收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品通過(guò)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)大量出售時(shí)，被收購(gòu)企業(yè)的銷(xiāo)售成本必然會(huì)下降。
混合兼并的動(dòng)力在于預(yù)期資本成本的減少。在這種情況下，企業(yè)的基礎(chǔ)成本將下降。在某些情況下，被收購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的某些部分將被認(rèn)為是沒(méi)有必要的，例如開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)。倘若這些活動(dòng)被停止，被收購(gòu)企業(yè)的包含價(jià)值鏈的支持在內(nèi)的一些活動(dòng)必然被減輕或取消。倘若收購(gòu)是以財(cái)務(wù)控制和提高效率為目的，那么隨著總部人員和其他中心功能部門(mén)的必要收縮，被收購(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)元素必然會(huì)減少。
總體來(lái)講，價(jià)值鏈的任何變化都將反映在收購(gòu)企業(yè)的收益、成本和利潤(rùn)及被收購(gòu)企業(yè)的投資需求之中。這些變革代表著由于收購(gòu)而產(chǎn)生增加的現(xiàn)金流量形態(tài)的資源特征。并購(gòu)之后若有財(cái)務(wù)綜合，資本成本也將會(huì)下降。在資本成本下降方式下增加的現(xiàn)金流量屬于一種因收購(gòu)而增加的價(jià)值。為了估價(jià)增加的現(xiàn)金流量，收購(gòu)企業(yè)需要將價(jià)值鏈具體分析與收益、成本和現(xiàn)金流量相聯(lián)系起來(lái)。
資本運(yùn)營(yíng)理念是一種企業(yè)管理理念的創(chuàng)新，尤其是奈斯比特的資本運(yùn)營(yíng)和價(jià)值鏈重整的思想是對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念的揚(yáng)棄。運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)理論，可以為企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇，使企業(yè)在機(jī)遇和挑戰(zhàn)共存的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里得到更大的發(fā)展。
